Vademecum dobrych obyczajów w biznesie - 1.Wizerunek biznesmena - Peggy Post (elektroniczna biblioteka txt) 📖
- Autor: Peggy Post
Czytasz książkę online - «Vademecum dobrych obyczajów w biznesie - 1.Wizerunek biznesmena - Peggy Post (elektroniczna biblioteka txt) 📖». Wszystkie książki tego autora 👉 Peggy Post
Jeżeli obiecasz informacje zwrotną, dotrzymaj słowa. W przeciwnym razie dasz pracownikowi do zrozumienia, że efekt finalny nie jest dla ciebie ważny. To stanowi zły przykład i może zwrócić się przeciwko tobie.
Jeżeli praca jest naprawdę dobrze wykonana, pochwal ją w takim stopniu, na jaki zasługuje. Wymienienie jednej lub dwóch określonych rzeczy, które zrobiły na tobie szczególne wrażenie, sprawi, że twoja pochwała zabrzmi bardziej przekonująco. To będzie znak, iż rozumiesz, jakie trudności wiązały się z tą pracą. Nie wahaj się mówić pochwał. Kilkudniowa zwłoka to trzymanie pracownika w niepewności, a poza tym możesz o nich zapomnieć.
Jeśli praca zostanie wykonana dostatecznie dobrze, ale po części wymaga konstruktywnej krytyki, zostaw to na później. Pozwól podwładnemu upajać się pochwałą do następnego razu, gdy znów będziecie rozmawiać na ten temat; wtedy powiedz coś takiego, jak: „O ile oferta była wspaniała, myślę że przydałoby się więcej przykładów dotyczących konkurencji. Czy możesz znaleźć kilka i dołączyć do oferty?”.
SIŁA POCHWAŁ
Siła pochwały jest większa niż mógłbyś przypuszczać. Sprawia, że ludzie czują się dobrze, a wtedy są z zasady lepszymi, bardziej wydajnymi pracownikami. To oznacza, że mówienie komplementów jest i dobrym interesem i przyjemnością. Dla właściciela niewielkiej firmy, o ograniczonych możliwościach finansowych, pochwała jest czasami jedyną nagrodą, na jaką może sobie pozwolić. W takim przypadku tym ważniejsze jest, by docenić i pochwalić dobrze wykonaną pracę, nadzwyczajny wysiłek czy wspaniały pomysł.
Niech twoje pochwały mają swoją wagę. Udzielanie ich jest ważne, lecz nie trzeba chwalić za każdą drobną rzecz wykonaną przez pracownika, ponieważ obniży to wartość pochwały. Zarówno dla chwalącego, jak i chwalonego, słowa uznania są najlepsze, gdy są nie tylko szczere, ale i zasłużone.
JAKI JEST TWÓJ STYL?
Czasami sposób przekazywania pochwał intensyfikuje przesłanie. Wielu menedżerów lubi wygłaszać słowa uznania osobiście. Inni wolą czynić to w formie pisemnej. To sprawa osobistego stylu, a pracownicy zazwyczaj wiedzą, jaki styl stosuje ich menedżer, gdy jest najbardziej zadowolony. W przypadku menedżerów, którzy są oszczędni w słowach, może to być krótka rozmowa telefoniczna, e-mail lub tylko uściśnięcie dłoni i powiedzenie „dobra robota” do pracownika na korytarzu. Inni są bardziej wylewni. Jeden z menedżerów, gdy jest nadzwyczaj zadowolony, pisze odręczną notatkę, wkłada do koperty i osobiście dostarcza pracownikowi. Inny udziela pochwały ustnie, a potem wręcza pisemną notatkę. Pracownicy zachowują je w aktach pracowniczych.
Pamiętaj, że twoim głównym priorytetem jako menedżera jest uzyskiwanie wyników, a sposobem, by je osiągnąć, jest zarządzanie ludźmi, nie dokumentami. Zamiast chować się za zamkniętymi drzwiami i własnym biurkiem otoczonym obronną barykadą z papierów, trzymaj drzwi otwarte – a w szczególności oczy i uszy. Jeżeli będziesz uważny, sporo dowiesz się o postawach i morale pracowników.
Nie ma lepszego sposobu, by przekonać się, kto czuje się pomijany lub stłamszony, niż obserwować podwładnych i włączać się w biurowe pogaduszki – wtedy możesz od razu zaprosić niezadowolonego pracownika na pogawędkę. W ten sposób prawdopodobieństwo, że ich niezadowolenie przeniesie się na resztę personelu, jest mniejsze.
Telefon może być równie skuteczną barierą podczas zarządzania ludźmi, jak papiery. E-mail również (spróbuj porozmawiać z plecami menedżera, gdy siedzi zgarbiony przed ekranem komputera). Najlepsi menedżerowie uczą się kontrolować czas przeznaczony na telefony i e-maile. Pozwala im to na indywidualne spotkania i spontaniczną rozmowę – źródło prawie wszystkich dobrych pomysłów, które powstały w korporacji.
Jeden z menedżerów przedsiębiorstwa energetycznego stara się poświęcać nie więcej niż godzinę dziennie na rozmowy telefoniczne i e-maile. Wysyła je przez pół godziny rano, a telefonuje podczas półgodzinnego okienka po południu. Ludzie, z którymi ma do czynienia w firmie i poza nią, wiedzą, że jest wzorem zorganizowania i jeżeli nie otrzymają wiadomości od niego dziś, dostaną ją jutro. Są dni, gdy telefony i e-maile zabierają mu trochę więcej czasu, lecz w pozostałe zaledwie kilka minut. To się równoważy, a dyscyplina sprawia, że jest lepszym menedżerem.
Coraz częściej drobne uprzejmości giną w zamieszaniu, jakie panuje w dzisiejszym – zrób to teraz, szybciej-lepiej-taniej – świecie biznesu. Ale używanie „proszę” i „dziękuję” to nie tylko pusty gest. Wstawiając słowo „proszę” przed: „Przyjdź o 10.00 na zebranie w moim biurze” lub „Przefaksuj to do Boba Johnsona” zamienia rozkaz w prośbę. Ludzie reagują bardziej pozytywnie, gdy prosisz, a nie kiedy żądasz.
To samo dotyczy wyrazu „dziękuję”. Gdy mówisz to słowo, wyrażasz uznanie. Gdy go nie użyjesz, dajesz do zrozumienia, iż oczekiwałeś, aby ktoś coś zrobił. Ludzie wolą być doceniani.
Maniery tworzą rodzaj niewymuszonej pewności siebie. Mówią „nieważne, jak zwariowana jest nasza praca, nie zapominajmy o towarzyskich uprzejmościach, dzięki którym trzymamy się razem. Nie pozwólmy, aby zły dzień zniszczył nasz wzajemny szacunek. Jeżeli zachowamy spokój, wszystko nam się uda”. Pewien menedżer z redakcji gazety o krajowym zasięgu miał zwyczaj, bez względu na to, jak bardzo czuł się udręczony czy wyczerpany, pozdrawiania każdego przechodzącego korytarzem człowieka uśmiechem i imieniem danej osoby. Jeśli wiedział, że krewny pracownika jest w szpitalu, pytał: „Jak się ma twoja matka?”. Zyskał reputację jednego z najbardziej wymagających szefów w gazecie – ale jest także jednym z najbardziej szanowanych i podziwianych. Mówiąc „proszę” i „dziękuję”, dajesz przykład personelowi, podkreślając, że zwykłe uprzejmości są częścią kultury twojego zespołu lub firmy. Stwórz pewien model zachowania, a twoi pracownicy będą go naśladować.
Dzisiejsza asystentka lub asystent to zazwyczaj osoby znające się na wszystkim, nie tylko na zwykłej pracy sekretarskiej. W coraz większym stopniu chcą, aby firma umożliwiła im zrobienie kariery, przy założeniu, że ostatecznym celem jest przejście na wyższe stanowisko, łącznie z kierowniczym. Takie zmiany pozwalają zrozumieć, dlaczego termin sekretarka wypadł z obiegu jako symbol epoki osób zajmujących pośrednie stanowiska, słabo opłacanych („gal Friday” – damski odpowiednik Piętaszka), z niewielkimi perspektywami na awans. Obecnie preferowanymi nazwami są asystentka administracyjna lub asystentka wykonawcza.
Częścią codziennych rutynowych zajęć większości kadry kierowniczej jest spędzanie czasu z asystentką czy asystentem nad projektami, na dyktowaniu pism, czy omawianiu spotkań, które należy zorganizować. Łatwo jest zapomnieć o podstawowych uprzejmościach, wpływających na to, że kontakty stają się bardziej sympatyczne. Zawołanie: „David, chodź tutaj!” lub dyktowanie litanii spraw do załatwienia bez uśmiechu brzmi rozkazująco, o ile nie apodyktycznie. „David, czy mógłbyś przyjść, gdy skończysz to pismo, to omówimy następny projekt” oznacza, iż rozumiesz, że David jest zajęty i zmienia rozkaz w prośbę.
Podobnie, gdy prosisz kogoś o coś, użycie słowa „ty” zamiast „ja” wskazuje, że David jest uczestnikiem procesu. „Chcę, abyś popracował nad projektem Welt dziś po południu” lepiej zabrzmi w następującej wersji: „David, trzeba poświęcić trochę uwagi projektowi Welt, czy mógłbyś uwzględnić go w swoim harmonogramie na dzisiejsze popołudnie?”.
KUMPEL CZY SZEF?
Większość menedżerów wie, niekiedy z własnego, bolesnego doświadczenia, że najlepiej nie przyjaźnić się zbyt blisko z podwładnymi. Oto poglądy trzech członków kadry kierowniczej, którzy znaleźli się w takiej sytuacji:
„Wyłącznie zawodowe”. Przemyślenia prezesa firmy projektowej: „Wraz z rozwojem mojej firmy okazało się, że stosunki z pracownikami nabrały charakteru bardziej zawodowego niż osobistego. Gdy byliśmy tylko we trójkę, wiedzieliśmy o sobie wszystko, ściśle współpracowaliśmy w jednym, dużym pokoju typu open space i nie mieliśmy przed sobą żadnych tajemnic. Teraz, gdy jest dziewięciu pracowników i mamy drzwi i biura, relacje między mną a pracownikami są w większej mierze „tylko profesjonalne”. Troszczę się o każdego z nich, lecz zależy mi również na firmie. I nieważne, jak bym się starał, firma i tak byłaby elementem ewentualnej przyjaźni poza biurem. Nie dążę więc, ani nie zachęcam do zażyłych stosunków w miejscu pracy. To smutne z pewnych względów, ale dzięki takiej postawie wszystko staje się łatwiejsze”.
Kłopotliwe kontra satysfakcjonujące. Mówi prezes banku: „Każdy menedżer musi być Jeżeli próbujesz nawiązać kontakty towarzyskie z podwładnymi, mogą poczuć się zobligowani, nawet jeśli nie mają na nie ochoty, a ty stawiasz ich w kłopotliwej sytuacji. Wszelkie kontakty towarzyskie powinny mieć na celu nauczenie się od pracowników pewnych rzeczy, które pomogą ci wykonywać lepiej swoją pracę. To nie to samo, co bratanie się z ludźmi dla samej przyjemności. Tak, jak nie chcesz być kolegą swojego dziecka, zamiast jego rodzicem, najpierw chcesz być szefem, a dopiero potem przyjacielem”.
Przyjemność/zabawa, ale w określonych granicach. Prezes i dyrektor naczelny firmy developerskiej: „Jestem osobą kontaktową i związki z moimi pracownikami są bardzo ważne. W ten sposób dowiaduję się, co dzieje się w firmie, ponieważ żadne informacje nie zostają przefiltrowane przez inne szczeble. Firmowe lunche, wycieczki i przyjęcia to dobry pomysł, więc uważam, że nie ma nic złego w tym, by zaprosić ludzi z księgowości na drinka do mojego domu, a potem na obiad do restauracji, gdy czeka ich ciężka, wielogodzinna praca. Nawet jeżeli poznaję ludzi prywatnie, zazwyczaj nie utrzymuję kontaktów towarzyskich poza biurem, z wyjątkiem kilku menedżerów wyższego szczebla”.
SZCZEGÓLNA RELACJA
Ponieważ jako menedżer spędzasz więcej czasu z asystentką lub asystentem niż z innymi pracownikami, masz codziennie możliwość dokonywania pewnego rodzaju oceny ich pracy – idealna sytuacja dla pracownika, lecz prawie niemożliwa w najmniejszych biurach. To samo dotyczy recepcjonistek, z którymi kontaktujesz się każdego ranka i czasami w ciągu dnia. Pochwała za dobrze wykonaną pracę (łącznie z subtelną, konstruktywną krytyką w przypadku wykrycia uchybienia) przynosi korzyść obu stronom.
Niektóre sekretarki wywodzą się jeszcze ze „starej szkoły” i szczycą perfekcyjną znajomością swoich obowiązków. Twoje relacje z asystentką tego pokroju są rutynowe; nie ma żadnych lub prawie żadnych wątpliwości odnośnie podziału obowiązków. Inne asystentki to te, które często aspirują do wyższego stanowiska, więc tu relacje są mniej klarowne.
Prowadzenie, uczestnictwo i przemawianie na zebraniu
Jeżeli istnieje jakikolwiek aspekt życia biurowego, którego pracownicy zdecydowanie nie lubią, to jest nim zebranie służbowe. Szacuje się, że współcześni biznesmeni spędzają przynajmniej jedną czwartą godzin pracy na zebraniach, a im wyższe stanowisko zajmujesz w firmie, tym częściej będziesz w nich uczestniczył.
Możesz uwielbiać zebrania, możesz ich nienawidzić ze wszystkich sił lub plasować się gdzieś po środku. Zastanów się jednak przez chwilę: zebrania biznesowe dają ci jako ich uczestnikowi szansę zaprezentowania umiejętności i talentów, popisania się w pozytywny sposób i wyrobienia sobie zdania o kolegach. Zastanów się również i nad taką kwestią: wielu mądrych pracowników podkopało swoją pozycję, demonstrując brak znajomości podstawowych zasad zachowania, obowiązujących na zebraniach.
Zorganizowanie udanego zebrania to sztuka, nie nauka. Nauka jest zbiorem zasad robienia pewnych rzeczy; sztuka wykorzystuje umiejętność twórczego i odpowiedniego przystosowania się do każdej nowej sytuacji. To tłumaczy, dlaczego niektórzy ludzie wykazują się podczas poważnych zebrań, podczas gdy inni stale wszystko psują. Umiejętna adaptacja wymaga od ciebie spostrzegawczości, bycia sobą i zdecydowanej chęci kierowania, nadzorowania oraz szanowania jednostki i całej grupy.
CEL ZEBRANIA
Niestety, zbyt wiele zebrań to bezproduktywne marnotrawstwo czasu – nieuprzejmość spadająca bezpośrednio na barki osób, które je zwołały. Prawdziwe zebranie biznesowe ma swój cel. Musisz dokładnie wiedzieć, dlaczego chcesz je zorganizować i co ma z niego wynikać. Co chciałbyś osiągnąć? Czy chcesz poinformować uczestników o jakiejś sprawie i poznać ich opinię? Czy chcesz, by zebranie było burzą mózgów? Czy chcesz przydzielić zadania? Czy istnieje więcej kwestii do rozważenia? Czy będą podejmowane jakieś decyzje?
Jednocześnie uważaj, aby twój wyznaczony cel nie był nadmiernie ambitny lub nierealny. Zebranie, na którym zostaje przedstawiony całkowicie nowy problem, może nie spełnić twoich oczekiwań, jeżeli będziesz przynaglał uczestników do podjęcia decyzji w oparciu o nowe informacje. Oni potrzebują czasu, aby rozważyć tę kwestię osobiście. Pamiętaj, zebrania przeznaczone są na dyskusje – nie na głębokie refleksje.
Gdy wyznaczysz już cel zebrania, możesz przystąpić do ustalenia jak, gdzie i kiedy je zorganizować oraz kogo zaprosić. Gdy przychodzi do planowania udanego zebrania, diabeł, jak mówi przysłowie, tkwi w szczegółach. Oprócz podstawowej logistyki, upewnij się, iż jesteś przygotowany na każdy aspekt zebrania. Pamiętaj, to twoje spotkanie i ty ponosisz za nie odpowiedzialność.
WYSYŁANIE ZAPROSZEŃ
Niech charakter zebrania zadecyduje o zaproszeniach. Jeżeli zwołujesz małe, nieformalne zebranie, telefoniczne powiadomienie wystarczy, choć pisemne (notatka, pismo lub e-mail) będzie lepsze. Zawsze wysyłaj pisemne zaproszenia na oficjalne zebrania. Natomiast duże zgromadzenia, takie jak zebranie udziałowców lub doroczne posiedzenie
Uwagi (0)