Vademecum dobrych obyczajów w biznesie - 1.Wizerunek biznesmena - Peggy Post (elektroniczna biblioteka txt) 📖
- Autor: Peggy Post
Czytasz książkę online - «Vademecum dobrych obyczajów w biznesie - 1.Wizerunek biznesmena - Peggy Post (elektroniczna biblioteka txt) 📖». Wszystkie książki tego autora 👉 Peggy Post
Nie oczekuj jednak, iż utrzymasz rozwód w sekrecie. Z drugiej zaś strony, nie ma potrzeby zatrzymywać każdego Toma, Dicka czy Harry’ego na korytarzu, by uraczyć ich swoją historią. Nie ma też sensu wysyłać zawiadomień o rozwodzie lub, jak to zrobiła jedna z rozwodzących się par, informować o tym fakcie na piśmie wszystkich współpracowników.
TWOJA ORIENTACJA SEKSUALNA
Ujawnienie orientacji lub preferencji seksualnych swojemu pracodawcy jest trudne. Chociaż wiele stanów i miejscowości w Stanach Zjednoczonych ustanowiło prawa, chroniące gejów i lesbijki przed dyskryminacją w miejscu pracy, większość jurysdykcji nie uważa ich za grupę chronioną. Ta kwestia jest politycznym i społecznym polem minowym, a wyroki sądowe nie są jeszcze jednolite.
Pomijając kwestię statusu prawnego i uczciwości, pracownicy o orientacji homoseksualnej muszą poważnie zastanowić się, zanim zdecydują się ją ujawnić. Niełatwo jest zostawić życiowego partnera w domu, gdy firma organizuje doroczną imprezę dla rodzin lub gdy nie można ubezpieczyć osoby, która jest na twoim utrzymaniu. Na szczęście, wielu światłych pracodawców zdaje sobie sprawę z faktu, iż orientacja, czy to heteroseksualna, czy homoseksualna, nie ma związku z wynikami w pracy.
RYCERSKOŚĆ
Na szczęście rycerskość nie wyszła jeszcze z mody. Zamiast mężczyzn opiekujących się kobietami, dzisiejszym ideałem są ludzie troszczący się o innych. Przytrzymanie komuś drzwi, pomoc przy wkładaniu płaszcza, wstawanie, by przywitać nowo przybyłego – uprzejma osoba wykonuje te gesty w stosunku do wszystkich, bez względu na płeć. Niemniej jednak, mężczyźni nadal chcą odgrywać rolę doskonałych dżentelmenów, a kobieta traktowana z uprzejmością nigdy nie powinna poczytywać takiego zachowania za afront. Uprzejmość jest uprzejmością, bez względu na motywy. Oto przykłady współczesnych rycerskich zachowań:
Przytrzymywanie drzwi. Osoba, która pierwsza podchodzi do drzwi, przytrzymuje je dla innych.
Wysiadanie z windy. Osoba stojąca najbliżej drzwi, wychodzi pierwsza.
Pomoc przy zakładaniu płaszcza. Należy pomóc każdemu, kto ma trudności z włożeniem płaszcza lub swetra, bez względu na jego płeć.
Płacenie za posiłek. Płaci ten, kto zaprasza.
Wstawanie. Czy jesteś mężczyzną czy kobietą, uprzejmość wymaga, byś wstał, gdy się z kimś witasz, szczególnie zaś, gdy jest to osoba wyższa rangą, klient lub ktoś starszy.
Chodzenie po zewnętrznej stronie. Zwyczaj, gdy mężczyzna szedł po zewnętrznej stronie chodnika pochodzi z czasów, gdy powozy rozpryskiwały błoto i należało osłaniać damy. Nie ma potrzeby dodawać, że jest on przestarzały i zanika.
Uścisk dłoni. Obecnie mężczyzna nie musi czekać, aż kobieta poda mu rękę. Wymieniaj uściski dłoni bez względu na płeć.
Pomoc przy noszeniu. Kolega z pracy, który niesie naręcze książek lub pakunków, będzie wdzięczny za pomoc ze strony kogokolwiek znajdującego się w pobliżu. >
Mądry menedżer
Pierwszym, kluczowym miernikiem sukcesu menedżera jest to, jak umiejętnie zdobywa i utrzymuje szacunek w miejscu pracy – poważanie wszystkich klientów i współpracowników z określonego działu i całej firmy. Dlaczego jest to tak ważne? Bycie osobą szanowaną oznacza, iż rozumiesz, jak twoje działania będą wpływać na menedżerów, pracowników, dostawców, klientów i potencjalnych kontrahentów. Postępowanie, które niszczy innych, wpłynie ujemnie na wydajność, zyski i utrzymanie zatrudnienia, a konstruktywne wręcz przeciwnie.
Dzisiejszy mądry menedżer nie tylko wie, kiedy przewodzić, a kiedy usunąć się z drogi, ale także szanuje swoich pracowników jako ludzi. Udziela pochwał, gdy wie, że się należą i zazwyczaj uzyskuje lepsze rezultaty podczas negocjacji. W razie potrzeby może być również stanowczy, lecz wie, iż zastraszanie i gróźby przynoszą efekt przeciwny do zamierzonego.
Sekret pomyślnego zarządzania to po prostu koncentracja na celach firmy, przy jednoczesnym uprzejmym zachowaniu, szanowaniu innych, przejrzystej komunikacji i zachowywaniu spokoju w trudnych sytuacjach. Gdy napięcie narasta – czy to w relacjach z szefem, personelem lub z twoimi przekonaniami – łatwiej o tym fakcie mówić, niż starać się poprawić sytuację.
„Tworzenie przyjaznej atmosfery w biurze jest bardzo ważne” – mówi dyrektor nowoczesnej firmy internetowej i następnie stwierdza: „Gdy zatrudniam ludzi, mówię im, że jednym z ostatecznych wymagań dotyczących pracy w firmie jest umiejętność współpracy z innymi. Jeżeli tego nie potrafią, to jest to podstawa do ich zwolnienia. Praca jest często stresująca, a nikt nie powinien tolerować dodatkowego napięcia, wywołanego negatywną atmosferą, stwarzaną przez osoby nie umiejące pracować z innymi”.
Sposób, w jaki menedżer zarządza, wpływa bezpośrednio na atmosferę w firmie. Jeśli będziesz kierował pracą w pozytywny sposób, atmosfera będzie podobna. Jeżeli będziesz zastraszał lub stosował groźby, wkrótce stanie się ona napięta. Chociaż zależność między morale pracowników i wydajnością stale się zmienia i trudno ją precyzyjnie określić, nie ulega wątpliwości, że odpowiednie warunki pracy w firmie bezpośrednio wpływają na wydajność pracowników. Tworzenie negatywnej atmosfery doprowadzi prędzej czy później do gorszych wyników pracy. Skuteczność, jakość i wydajność będą mniejsze.
Mądry menedżer będzie unikał manipulowania za wszelką cenę – nieważne, jak silną odczuwasz pokusę, by zastosować takie zachowanie jako narzędzie motywacji. Nie wszyscy menedżerowie-manipulatorzy posługują się strachem czy groźbami. Niektórzy używają bardziej subtelnych form nacisku. Jedną z najbardziej powszechnych jest stwierdzenie: „Wszyscy mówią, że... nie jesteś członkiem zespołu... nie reagujesz odpowiednio na krytykę... bardziej interesuje cię produkcja niż marketing...”. Inną, typową sztuczkę poprzedza zazwyczaj pozornie łagodne pytanie: „Czy nie sądzisz, że...?, które wskazuje, że jeśli naprawdę nie uważasz, iż to co nastąpi, jest prawdą, to jesteś w mniejszości. Subtelna czy prostacka, oba rodzaje manipulacji pochodzą z tego samego źródła – od osoby, która za wszelką cenę chce postawić na swoim.
EUFEMIZMY
Faktem jest, iż wielu pracowników nie ufa żadnym „oficjalnym” oświadczeniom, które wychodzą od dyrekcji. Dlaczego? Jedną z przyczyn jest to, że firmy mają skłonność do przemawiania w zawiły, defensywny sposób, stosując tuzinami eufemizmy. Korporacje posługują się nimi zasadniczo z dwóch powodów: aby osłodzić złe wiadomości i złagodzić wywołane tymi informacjami emocje. Stosowane z umiarem mogą być równoznaczne z dobrymi manierami.
Większość ludzi wolałaby prawdopodobnie usłyszeć: „Likwidujemy twoje stanowisko” niż „Już tu nie pracujesz”, nawet jeżeli oba określenia oznaczają, że zostałeś bez pracy. Ale czy jest to naprawdę potrzebne lub pomaga firmom, by mówić o „redukcji” i „restrukturyzacji”, gdy oznacza to zbiorowe zwolnienia?
Wielu specjalistów od zarządzania upatruje przyczyny cynizmu pracowników w tym, iż większość z nich jest w stanie rozszyfrować eufemizmy i dochodzi do wniosku, że firma próbuje zamydlić im oczy. Jeżeli menedżer będzie musiał zmierzyć się z taką nieufnością, najlepiej zrobi, gdy przedstawi personelowi fakty tak, jak on je rozumie i poprosi pracowników, by nie irytowali się eufemistycznymi oświadczeniami firmy.
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
Każdy dobry menedżer powinien mieć odwagę, by wziąć odpowiedzialność za swoje działania. Przyznanie się przed personelem, iż popełniłeś pomyłkę – powiedzmy, błędnie zinterpretowałeś termin realizacji projektu, co zmusiło ciebie i innych do pracy do późnej nocy – jest oznaką siły, nie słabości. Popełnianie okazjonalnych błędów jest ludzkie; przyznanie się do winy – i natychmiastowe jej naprawienie – udowadnia, że nie jesteś obibokiem, a osobą, która potrafi rozwiązać problem z dobrym skutkiem. Jeśli zrzucisz winę na współpracownika, inny dział lub niezależne od ciebie okoliczności, okażesz się tchórzem i człowiekiem spychającym odpowiedzialność na innych, a twoja uczciwość stanie pod znakiem zapytania. Szacunek dla ludzi to zbyt cenny atut, by ryzykować tylko po to, aby oszczędzić sobie zakłopotania lub udawać, że jest się nieomylnym.
Mądry menedżer potrafi przyznać się, iż nie wie wszystkiego, czy to o bieżących sprawach, czy o innych. Kiedy nie zna odpowiedzi na pytanie zadane na zebraniu – na przykład o przybliżone kwartalne obroty konkurencyjnej firmy – uczciwe „nie wiem” będzie całkowicie na miejscu. Jednocześnie taki menedżer przyznaje, że to jego obowiązkiem jest zdobycie odpowiedzi: „Dowiem się i dam wam znać jeszcze dziś, do piątej”. Udawanie, że wie się więcej niż w rzeczywistości, sprawia, iż wyglądasz nie tylko na pozera, lecz i na osobę niepewną siebie – cechy, które żadnemu liderowi nie wyjdą na dobre. Jeżeli twierdzisz, że zawsze masz na wszystko odpowiedź, stracisz wiarygodność u pracowników, a to w końcu osłabi twoje zdolności przywódcze.
PRZYPISYWANIE ZASŁUG
Oczywiście, przyznawanie się do błędów nie oznacza, że nie powinieneś przypisywać sobie zasług za sukcesy – wstawienie projektu do budżetu, czy dotrzymanie obietnicy zwiększenia miesięcznej produkcji. Nie bądź aż tak skromny, by nie doceniać swoich osiągnięć. Pamiętaj jedynie, żeby docenić wkład innych osób i podziękować im szybko, otwarcie i serdecznie.
SPRÓBUJ POWIEDZIEĆ PRAWDĘ
Jeden z dyrektorów teksańskiej firmy, zajmującej się public relations miał ulubione powiedzenie do klientów, którzy nie wiedzieli, co mogą ujawnić: „Kiedy wszystko inne zawiedzie, spróbuj powiedzieć prawdę”. W biznesie, tak jak w życiu, powiedzenie prawdy – nie zważając na krótkoterminowe konsekwencje – jest znacznie korzystniejsze niż zostanie przyłapanym na oszustwie. Ludzie są wielkoduszni, prawie do przesady, ale gdy ich oszukasz, będą ci to pamiętać przez długi, długi czas. „Spróbuj powiedzieć prawdę” – dotyczy to każdej osoby w firmie: szefa, menedżera, nowego pracownika, klienta, wykonawcy.
KOMUNIKACJA „W DÓŁ”
W pokojach zarządu bycie dostępnym oznacza także komunikację „w dół”, „w bok”, czy „w górę”. Wielu menedżerów czuje się najbardziej komfortowo rozmawiając o wspólnych interesach i typowych problemach z osobami z tego samego szczebla. I niewielu chciałoby stracić okazję pogadania ze swoim szefem. To sprawia, że ludzie na niższych stanowiskach znajdują się na szarym końcu. Tak czy owak, każdy menedżer powinien dołożyć starań – przynajmniej raz dziennie – by dowiedzieć się, o czym myślą pracownicy znajdujący się niżej w łańcuchu korporacyjnym.
Komunikacja „w dół” jest nie tylko dobra dla morale biura, ale również dla firmy. Pracownicy z pierwszej linii, którzy rzadko oglądają biura kierownictwa od wewnątrz – sprzedawcy, pracownicy obsługi klienta, personel telemarketingu – zazwyczaj pierwsi wiedzą, co idzie dobrze, a co źle. Mądra firma sprawia, że czują, iż mają dostęp do planistów i decydentów – szansę, by powiedzieć prawdę taką, jaką widzą i słyszą każdego dnia, nie przefiltrowaną przez kierownictwo średniego szczebla, które może próbować złagodzić złe wiadomości, zanim dotrą na samą górę.
Mądry menedżer nie pozwala, aby to dział kadr inspirował pracowników do wysiłku, lojalności wobec firmy i utrzymywania najwyższych standardów. Gdy masz czas, by odpowiadać na pytania, rozwiązywać problemy i często oceniać wyniki pracy, to jest to najlepszy rodzaj motywacji, który sprawia, że pracownik konsekwentnie podąża we właściwym kierunku. Tyran w dawnym stylu, traktujący personel jak tryby w maszynie, aż prosi się o niskie morale i słabą wydajność pracowników.
Dwa typowe błędy popełniane przez menedżerów to: (1) zakładanie, że pracownicy wiedzą dokładnie, na czym polega ich praca, oraz (2) niezapewnienie odpowiedniego szkolenia. Nowy pracownik musi dostać pełen zakres obowiązków, których wypełnienia wymaga się od niego. Nikt, ani szef, ani pracownik, nie powinien zakładać, że pewne zadania są mu przypisane, podczas gdy inne już nie. Nawet pracownik, który wykonywał te same zadania w innej firmie, potrzebuje wskazówek, ponieważ w różnych miejscach pracy mają różne oczekiwania.
Jeżeli wcześniej poświęcimy czas na przeszkolenie pracownika, zaowocuje to później mniejszą ilością problemów, oszczędnością czasu i wysiłku. W miarę możliwości, menedżer powinien spotykać się z pracownikiem choćby na krótko, każdego dnia przez pierwszy miesiąc (lub przynajmniej trzy razy na tydzień) i zaopatrzyć go w listę działań, które są ważne, by zapewnić mu solidny start. Upewnij się, że podwładny rozumie, dlaczego każde działanie jest ważne, jak należy je twoim zdaniem przeprowadzić oraz jakiego stopnia biegłości oczekujesz od pracownika – teraz i za sześć miesięcy. Sprawdzaj jego aktualne postępy podczas zebrań kontrolnych. Takie spotkania stanowią okazję do intensywnych, indywidualnych szkoleń i pozwalają ci wspierać wymagane postawy i umiejętności. Gdy pracownik uczy się dokładnie tego, o co ci chodzi,
Uwagi (0)